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RECHAUFFEMENT CLIMATIQUE

Republication de notre article publié le 18 juillet 2025 dans Mobilettre

Réseau ferroviaire : de l’adaptation réactive à l’anticipation stratégique

Pour garantir un haut niveau de résilience SNCF Réseau a fait le choix d’intégrer l’adaptation au changement climatique à tous les niveaux de la gestion de l’infrastructure ferroviaire. Cela passe par une meilleure connaissance des risques à mesure que se multiplient les désordres climatiques.

Sur la ligne CNM (contournement Nîmes-Montpellier), des viaducs interrompent les remblais pour donner de la «transparence hydraulique» et garantir les circulations en cas d’intempéries et d’inondations. En 2021, lors d’un épisode de pluies cévenoles à Lunel, la ligne a servi d’itinéraire de détournement de tous les trains. © DR.

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Le petit Caillou est devenu trop gros. A Tonneins, entre Bordeaux et Agen, le 19 mai dernier, le ruisseau dénommé Caillou, qui traverse la commune et passe sous la voie de chemin de fer, est sorti de son lit jusqu’à provoquer l’effondrement de la voie ferrée, probablement à cause d’aménagements en amont qui ont diminué la porosité des sols. Pas de victime, le TGV qui circulait s’est arrêté à temps, mais une leçon : SNCF Réseau doit évaluer les risques liés aux épisodes climatiques en analysant les données bien au-delà de son emprise purement ferroviaire.

Une bonne connaissance des conséquences des aléas climatiques était un préalable à la stratégie définie par SNCF Réseau sous l’égide de son directeur général adjoint Régulation et Stratégie durable Alain Quinet, et présentée en conseil d’administration en février 2024. Végétation, fortes pluies et vents forts représentent 80% (en minutes perdues) des causes des défaillances de l’infrastructure liées à la météo, auxquelles il faut ajouter le froid, la grêle, le givre, la neige… et les fortes chaleurs. En 2023 et 2024, ce sont environ 15 000 trains qui ont été supprimés ou retardés, soit l’équivalent d’une journée de circulations ferroviaires. Entre 2011 et 2023, le nombre de trains supprimés a été multiplié par cinq, y compris du fait d’une méthode nouvelle d’anticipation (lire plus loin).

Les arbres ? Leur mortalité a été multipliée par deux en dix ans.

Les fortes chaleurs ? Elles perturbent la tension des caténaires, dilatent les rails et contribuent, avec les sécheresses, aux feux de végétation. Les précipitations ? Elles provoquent des inondations par ruissellement et des glissements de terrain, emportent talus ou couches de ballast. Mais c’est surtout la combinaison de facteurs qui est la plus redoutée, les Italiens le savent bien qui y sont exposés depuis de nombreuses années : le froid puis la canicule sollicitent la «plasticité» des composants (rail et caténaires), la sécheresse puis les pluies provoquent des retraits et gonflements d’argiles, y compris sous les bâtiments.

«Nous échangeons avec les autres gestionnaires d’infrastructures de tous les modes pour accroître nos connaissances dans la perspective d’un réchauffement de + 4 degrés à l’horizon 2100», synthétise Alain Quinet, qui insiste sur l’importance des bases de données (par exemple la plate-forme Toutatis pour la surveillance des ouvrages en terre) et les études de risques, nationales et territoriales – achevées en Vallée de Seine et sur l’arc languedocien, en cours sur la LGV Nord, la Bretagne, l’axe Dijon-Modane, Paca etc.

Connaître c’est indispensable, agir c’est encore mieux…

Le premier effort concerne l’exploitation, avec notamment la stratégie des Stop Circulation : en fonction des alertes météo, à J – 17 heures peuvent être décrétés des interruptions préventives de circulation, pour protéger les matériels, les passagers, les personnels, mais aussi garantir un retour plus rapide à la normale. Par exemple, en cas de tempête, le premier train embarque des bûcherons aptes à dégager la voie plus vite qu’ils n’auraient pu le faire si la voie avait été «encombrée» de trains bloqués. Autre possibilité ; le ralentissement de la vitesse des trains, pour éviter les arrachements de caténaires.

Ce sont aussi la prévention et la maintenance qui sont décisives en matière d’anticipation des perturbations: accroître les tournées de surveillance des talus, multiplier les capteurs de pluviométrie, traiter la végétation. Pour le seul traitement préventif des arbres et végétaux, 50 millions d’euros supplémentaires ont dû être dégagés sur une somme totale de 230 millions d’euros.

De façon plus structurelle, l’adaptation des actifs apparaît comme la clé de la prévention des variations de température.

Tout particulièrement il s’agit d’affiner les réglages des rails et des caténaires. «170 référentiels techniques sont à adapter», précise Kian Gavtache, Directeur Général Adjoint Ingénierie Gestion des Actifs et Maintenance, qui explique comment, dans certains cas, on modifie la température de référentiel lors de la pose d’un rail pour qu’il puisse se dilater en haute température – ce qui évite sa déformation. Problème : la «plage» de fonctionnement, elle, ne se dilate pas, et si un grand froid survient, alors le rail est davantage exposé à la rupture. Trop chaud, trop froid, on n’en sort pas…

La caténaire 1500 volts, elle, a tendance à pendre avec la chaleur – on parle alors des «poids à cul», c’est-à-dire que les contrepoids au fil de contact touchent terre et ne peuvent plus la tendre, avec un risque élevé d’arrachage par le pantographe. Une nouvelle génération dite C2SR, avec le contrepoids également lié au porteur, est censée résoudre le problème.

Benoît Chevalier, directeur du programme Adaptation au Changement Climatique de SNCF Réseau, parle de «régénération améliorative», c’est-à-dire qu’on «profite» d’un programme de régénération pour améliorer la résilience des composants au changement climatique : on remplace le cuivre par de la fibre optique, par exemple. «Un réseau rénové est un réseau plus résilient», résume Alain Quinet, qui évoque aussi des opérations modestes mais efficaces, comme des guérites de signalisation peintes en blanche, ce qui aboutit à une baisse de température de 4 à 6 degrés.

Dernier terrain d’application, les nouveaux projets qui peuvent bénéficier des dernières innovations en matière de résilience et de résistance aux variations climatiques. C’est le cas du contournement de Nîmes-Montpellier, achevé en 2017, conçu pour résister aux inondations grâce à une douzaine de viaducs qui laissent passer de grandes quantités d’eau quand des remblais classiques pourraient être emportés par les flots tumultueux (notre photo ci-dessus).

On finit par les évaluations chiffrées. Même si SNCF Réseau a intégré le coût de l’adaptation au milliard et demi d’euros supplémentaire qui assurera globalement une régénération suffisante du réseau, une estimation plus fine des coûts spécifiques reste à établir, d’ici 2026, dans la feuille de route du programme «Adaptation au changement climatique». Car à mesure de la croissance des phénomènes météorologiques, les dépenses opérationnelles devraient, elles aussi, s’échauffer.

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ENTRETIEN

Jean-Arnaud Puig, ATM : «Ne pas faire comme les autres, mais faire mieux différemment»

Jean-Arnaud Puig, directeur général d’ATM France et président d’ATM Croix du Sud. © DR.

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Aux commandes de la DSP 40 dans les Hauts-de-Seine depuis le 1er mars, l’opérateur milanais raconte son arrivée sur le marché francilien, explique sa méthode et dévoile ses ambitions.

Si l’on évalue la réussite d’une transition opérationnelle au bruit social et médiatique qu’elle pourrait provoquer, alors les nombreux changements d’opérateurs sur les réseaux de Paris/petite couronne depuis le début de l’année se sont déroulés sans anicroches majeurs, qu’ils soient internes au groupe RATP (de l’Epic vers RATP CAP IDF) ou au bénéfice de Transdev, Keolis et ATM.

C’est vers ce dernier que Mobilettre a choisi d’aller à la rencontre. L’opérateur des transports milanais a beaucoup investi pour réussir son entrée dans l’exigeant marché francilien, au potentiel de développement considérable – déjà les lots tramways allèchent tous les concurrents de l’ancien monopole RATP. Un mouvement social limité à 5% des salariés n’a pas affecté la production en mai dernier, signe, probablement, que les salariés transférés ont choisi de donner leur chance à un nouveau management qui ne ménage pas ses efforts pour prouver sa capacité… et son originalité.

Qu’est-ce un opérateur «nouveau» en France peut apporter comme éléments de différenciation ? Après tout, pour paraphraser Les Bronzés font du ski avec leurs crêpes au sucre, vous avez un bus, vous avez un conducteur, vous mettez le conducteur dans le bus et vous avez un bus qui roule…

Bien évidemment ce n’est pas si simple, c’est même très compliqué de garantir un haut niveau d’offre et de qualité, tous les jours de l’année, et Jean-Arnaud Puig, un ancien de Transdev désormais aux commandes d’ATM-Croix-du-Sud, lève un voile pour Mobilettre sur ces coulisses de l’exploitation d’un réseau de bus, en l’occurrence celui intitulé DSP 40 dans le sud des Hauts-de-Seine. Ou comment, à l’occasion de la reprise d’une exploitation assurée depuis des décennies par l’opérateur historique RATP, il est possible de faire progresser très vite le taux de réalisation de l’offre, avant de s’attaquer aux différents éléments de la qualité de service.

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Mobilettre. Nous en sommes déjà au troisième épisode de canicule de l’année. Comment un opérateur de bus dans une zone urbaine dense fait face à ces situations ? Comment diminuer les souffrances pour les personnels comme pour les voyageurs ? Quelles préparations pour les matériels ?

Jean-Arnaud Puig. Ce troisième épisode est pour l’instant et heureusement un peu moins violent que le deuxième qui a été vécu de manière particulièrement difficile par tout le monde, du fait de son intensité et de la longueur. Nous avons mis en place un certain nombre d’adaptations : des temps de pause plus importants pour les conducteurs, des horaires différents dans les ateliers souvent surchauffés. Le poste de commandement est très sensibilisé, à l’écoute des personnels et de la santé des salariés. Dans ces circonstances j’ai demandé à ce que l’encadrement soit le plus souvent possible sur le terrain, au plus près des équipes, y compris pour de petites actions symboliques. Lors de la deuxième canicule, nous avons distribué des pastèques sur les terminaux.

Mobilettre. Avez-vous noté une baisse de la fréquentation ? Le taux de panne a-t-il augmenté ?

J.-A. P. Nous ne sommes pas en capacité de chiffrer une éventuelle baisse de la fréquentation parce qu’en tant que nouvel opérateur, nous n’en avons pas l’historique. Idem pour le matériel. Le taux d’immobilisation est resté stable autour de 15% grâce à des équipes de maintenance très mobilisées.

Mobilettre. D’une certaine façon, sans mauvais jeu de mot, c’est un baptême du feu un peu difficile pour le nouvel opérateur en Ile-de-France que vous êtes, à la tête de la DSP 40 depuis un peu plus de quatre mois. S’il fallait qualifier cette période, quelle expression utiliseriez-vous ?

J.-A. P. Le premier terme qui me vient à l’esprit, c’est celui de crash test – et je l’ai dit à mes équipes. Nous avons fait face depuis quatre mois à toute une série d’expériences et de situations qui permettent de tester nos process et notre gestion de crise. Notre bilan m’incite à dire que l’organisation, le réseau, les équipes ont tenu le choc et que nous avons fait la preuve de notre résilience, dans des conditions parfois difficiles.

Mobilettre. Avant même que soient connus les indicateurs de votre autorité organisatrice, quelle est votre propre évaluation de la régularité et de la qualité de service sur vos lignes ?

J.-A. P. Nous avions clairement identifié une première phase de quatre à six mois, avec des objectifs vraiment très concrets. Le premier, c’était la paie. Il fallait absolument sécuriser la paie des agents avec toute la complexité liée à la garantie de rémunération et aux primes diverses. Aujourd’hui ce processus est stabilisé.

Le deuxième objectif, c’était l’offre, qui constitue la base de la pyramide des besoins élémentaires du voyageur. Au moment où je vous parle, l’offre atteint 98%, c’est-à-dire que le taux d’ONR (offre non réalisée) est de 2%.

Le troisième objectif avait trait aux systèmes d’information, à la stabilisation de nos outils internes mais aussi à la continuité de service des outils de la RATP et de ceux mis à disposition par IDFM. C’est indispensable de disposer de données fiables pour nourrir les indicateurs de performance. Nous serons bientôt en capacité d’avoir des chiffres en termes de régularité et de fréquentation.

Le quatrième objectif, enfin, c’était le dialogue social et au-delà, l’organisation des élections professionnelles. Je parle encore sous réserve mais normalement elles auront lieu en septembre, avec un peu de retard par rapport à ce que nous avions prévu initialement. C’est particulièrement important d’avoir des interlocuteurs élus représentatifs.

Mobilettre. Vos interlocuteurs depuis votre prise de contrat ne l’étaient pas suffisamment ?

J.-A. P. Ils étaient désignés par leurs organisations syndicales, nous avons beaucoup discuté avec eux pour préparer notre arrivée, mais le principe de la démocratie sociale c’est d’avoir une représentation syndicale élue directement par les salariés.

Mobilettre. Comment s’est passée la rencontre avec la culture RATP ?

J.-A. P. Notre intention était d’aboutir assez vite à une nouvelle culture issue des deux entreprises, sans que l’une prenne le pas sur l’autre – une sorte de synthèse originale entre l’héritage RATP et nos propres éléments de différenciation.

Mobilettre. Nous y reviendrons en détails. Mais à propos de cette première phase depuis le 1er mars, considérez-vous que la période dite de transition s’est bien passée ? Si vous aviez demain un nouveau lot à reprendre, qu’est-ce que vous garderiez, qu’est-ce que vous changeriez ?

J.-A. P. Après l’attribution du contrat il y a eu une espèce d’euphorie, et puis dès le lendemain on se réveille et les ennuis commencent, si je puis dire. La phase de transition est critique avant la bascule opérationnelle.

Je pense que le protocole de transition a eu énormément de vertus. Travaillé à la fois avec la RATP et avec IDFM, très structuré, extrêmement exigeant, il a nécessité de notre part de mettre en place une organisation miroir. IDFM se situe très clairement au milieu avec sa cellule de transition, et la collaboration de la RATP a été de mon point de vue exemplaire. L’entreprise nous a ouvert ses portes quand on en avait besoin, nous avons pu rencontrer de nombreux interlocuteurs en amont.

Mobilettre. Il n’y a pas eu de bâtons dans les roues ?

J.-A. P. Non. C’est la conséquence d’un état d’esprit général très service public, et plus techniquement du cadre proposé par IDFM pour la transition qui a duré un an. Je précise qu’au tout début nous étions trois personnes à ATM France pour monter progressivement, et en peu de temps, une entreprise «from scratch», depuis les démarches administratives avec l’ouverture des comptes en banque et les autorisations préfectorales spécifiques au transport, jusqu’aux aux organisations et aux process, puis aux outils.

Mobilettre. C’est dans cette période que vous avez pu imprimer votre marque ATM ? Parce que l’objectif n’était pas de reproduire à l’identique l’exploitation d’avant…

J.-A. P. J’aime bien le terme de simplification, y compris voire surtout pour les choses a priori les plus complexes. Cela va du parcours de la réclamation voyageurs au processus de visite médicale. Mais inévitablement, on peut avoir tendance à reproduire ce qu’on a connu, ce qui est souvent un piège.

Quand j’ai recruté mes managers je leur ai donc dit : «Tout ce que vous avez détesté dans vos fonctions antérieures, les irritants que vous avez subis, les pertes de temps, tout ce que vous ne compreniez plus, vous êtes là pour ne pas les reproduire.»

Nous avons adopté une logique opérationnelle assez simple : toute décision, tout projet doit répondre soit à un enjeu client, soit à un enjeu salarié, soit un enjeu de performance. Si ce n’est pas le cas, on passe à autre chose. Si les trois sont réunis, ça passe en haut de la pile.

Mobilettre. Vous étiez malgré tout focalisés sur la réussite de la bascule opérationnelle le 1er mars.

J.-A. P. Oui, avec deux impératifs : la continuité de service pour le voyageur et l’invisibilité du changement pour le voyageur et pour le salarié. Qu’il n’y ait aucune dégradation, bien entendu, mais aussi que nous puissions très vite mettre en place des outils nouveaux. Par exemple, dès la première nuit, les tenues de travail et l’appli unique pour les conducteurs, dont les fonctionnalités vont encore évoluer. Ce sont de petits changements qui permettent d’asseoir une ambition plus globale : ne pas faire comme les autres mais faire mieux différemment.

Mobilettre. Quels sont justement ces éléments de différenciation positive que vous avez mis en place ou que vous vous apprêtez à mettre en place au cours de votre deuxième phase d’exploitation à partir de septembre ?

J.-A. P. C’est un exercice qui est compliqué parce que dans le transport public, avec des contrats très exigeants, il faut garder beaucoup d’humilité. D’un point de vue managérial nous devons absolument concilier la satisfaction du client, donc la qualité de service, l’épanouissement de nos salariés et la performance/la rentabilité.

Mobilettre. J’insiste, quels sont concrètement ces éléments de différenciation ?

J.-A. P. Cela peut être le renoncement à un projet de développement informatique dont on ne voit pas in fine la plus-value et qui va mobiliser des énergies ou créer de l’incompréhension. Ou de façon plus positive, le fait de remettre du cadre à l’attention des conducteurs qui sont les premiers artisans de la qualité de service, et d’expliquer pourquoi on le fait. Ce n’est pas par autoritarisme ou caporalisme, mais bel et bien dans l’intérêt des voyageurs.

Mobilettre. Cela passe par du disciplinaire ?

J.-A. P. Cela peut passer par le disciplinaire. Nous sommes à la fois dans l’encouragement et la félicitation, et prêts à la sanction quand il le faut. J’ajouterai que cela s’inscrit dans une culture de la transparence. Nous sommes une entreprise à taille humaine, agile, avec à la clé une grande rapidité de décision.

Mobilettre. Plus spécifiquement sur la DSP 40, sur quels registres de l’exploitation pouvez-vous apporter quelques progrès ?

J.-A. P. Là où nous avons apporté le plus de changements, c’est sur la régulation et la maintenance. En matière de régulation, pour laquelle nous disposons d’une équipe dédiée (18 recrutements pour 6 transferts), nous avons d’abord insisté sur la prise de service et la régularité, c’était important. Mais aussi, par rapport à la période précédente où la régulation centralisée était davantage centrée sur Paris au détriment des périmètres petite couronne parfois un peu abandonnés, nous avons remis une régulation au service des conducteurs, dont les demandes doivent être prises en compte. Les régulateurs ne sont pas isolés dans leur bâtiment très loin du terrain, ils sont les anges gardiens de nos conducteurs, auxquels ils doivent de la réactivité dans les solutions à apporter aux problèmes… tout en leur rappelant si besoin leurs obligations.

C’est un peu similaire sur le contrôle, où il n’y avait pas d’équipe dédiée. Désormais voyageurs et machinistes s’habituent à voir des contrôleurs partout et plus souvent sur le réseau.

Pour la maintenance nous sommes encore en pleine restructuration. C’est un peu technique, mais les problèmes tenaient beaucoup à la qualité du signalement par le conducteur et à la lourdeur de la chaîne appro qui provoquait l’immobilisation de trop nombreux véhicules. Nous avons désormais nos propres circuits avec les fournisseurs.

Mobilettre. Comment cela se passe-t-il avec le GPSR de la RATP ?

J.-A. P. Sur la DSP 40 nous avons cinq lignes Noctilien qui génèrent une bonne partie des incidents et sur lesquelles le GPSR intervient. Globalement sur les lignes de jour, nous avons une excellente coordination entre nos équipes de sûreté et de contrôle, la BRT et le GPSR.

Mobilettre. Est-ce que ces premiers mois d’alternance réussie sur la DSP 40 vous incitent à prétendre à de nouveaux lots ?

J.-A. P. Nous restons très prudents car en septembre nous allons entamer la deuxième phase de notre pilotage de la régularité et de la qualité de service sur la DSP 40. Mais nous avons conservé des équipes mixtes de réponse aux appels d’offres, à Milan et à Paris. Nous avons donc d’ores et déjà répondu à des DSP grande couronne (dans le cadre de la deuxième génération des allotissements) et manifesté notre intérêt pour les trois lots tramways d’IDFM. Ce qui ne veut pas dire que nous avons décidé de répondre aux trois…

Propos recueillis par Gilles Dansart

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FRET FERROVIAIRE

Lineas en crise, un traitement inéquitable ?

L’Etat belge est redevenu le premier actionnaire de l’opérateur de fret Lineas en avril dernier après que ce dernier a reçu en décembre 2025 un apport de 61 millions d’euros, validé par la Commission européenne. Cette dernière redoutait une faillite pure et simple, du fait de la succession de mauvais résultats (perte nette de 41 millions d’euros en 2025), d’une baisse du chiffre d’affaires (-10%) et de la faiblesse de ses actifs.

Cette déconfiture progressive – inéluctable? – de Lineas s’accompagne de quelques effets de bord qu’on a déjà connus dans le fret ferroviaire européen. Par exemple, pour limiter la perte de chiffre d’affaires, des prix très bas pour arracher quelques nouveaux marchés aux concurrents, ou renégocier à la baisse des contrats existants pour les conserver.

Sollicitée pour valider une nouvelle aide étatique de plusieurs dizaines de millions d’euros (probablement 60 millions), la Commission européenne va-t-elle donner son aval alors même que l’entreprise n’a pas à ce jour entrepris de programme de restructuration ? La comparaison avec Fret SNCF et DB Cargo, obligés à de sévères mesures du fait d’un soutien public requalifié en aides d’Etat, ne devrait pas manquer d’émouvoir les acteurs d’un secteur qui désespère de voir ses conditions de marché assainies par le respect par tous des règles d’une compétition équitable.

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A l’HONNEUR

La promotion du 14 juillet a été chiche envers les acteurs de la mobilité terrestre. Alice-Anne Médard, ex-cheffe de la section Mobilité de l’IGEDD, devient Officier, et deux cadres de la SNCF sont promus Chevaliers : Anne Bosche-Lenoir, DGA de Réseau, et Xavier Ouin, ex-directeur du Matériel à Voyageurs.

Notons la promotion comme Officier de Jean Grosset, grand artisan avec Jean-Paul Bailly d’un «pacification» du cadre social des transports en Ile-de-France, et comme Chevalier de Patrice Vergriete, maire de Dunkerque, éphémère ministre des Transports en 2024. Et une belle histoire belge pour finir, celle de François Gemenne dont le plaidoyer incessant en faveur de la décarbonation a été reconnu par l’Etat français…

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