Mobizoom 89 – 9 décembre 2021

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les décryptages de Mobilettre

Mobizoom 89 – 9 décembre 2021

Entretien

Jean-Pierre Farandou.
Deux ans plus tard

Quand on rencontre un président de la SNCF, on peut y passer des heures tellement le nombre de sujets qui concernent le groupe public est élevé. Nous avons volontairement circonscrit cet entretien, fin novembre, à la gouvernance et au management du groupe. Mais on n’est jamais très loin de quelques sujets d’actualité…

Jean-Pierre Farandou, dans la salle de réunion qui jouxte son bureau, au siège de la SNCF à Saint-Denis. (DR) Bernard Lachaud

Ces deux dernières années ont été bouleversées pour tout le monde, mais pour le président de la SNCF nommé en novembre 2019, l’enchaînement des perturbations fut particulièrement inédit: grève contre la réforme des retraites, désordres pandémiques, accidents climatiques, ouverture à la concurrence, et on en passe. Et dans quelques mois le deuxième tour de l’élection présidentielle mettra possiblement aux prises son actionnaire et son plus gros client *…

Ces années très particulières ont nécessairement changé Jean-Pierre Farandou. Pas tant l’homme dans ce qu’il est au fond de lui-même, que dans sa façon d’être président, et de piloter la SNCF. Mise en place de la nouvelle gouvernance issue de la loi de 2018, évolution du management du groupe: c’était le bon moment pour faire un bilan d’étape.

Mobilettre. Vous avez dit à plusieurs reprises en public que vous aviez trouvé en arrivant une SNCF en crise; ça va mieux?

Jean-Pierre Farandou. J’ai trouvé une SNCF à deux faces. La face brillante, c’est celle de la performance économique et financière, celle des trafics. 2019 était partie pour être la meilleure année de l’entreprise en termes de résultats – des TGV pleins, la régularité en amélioration, les comptes au vert foncé. La face plus sombre, c’est celle du revers de la médaille en quelque sorte, peut-être la conséquence d’une longue période de transformation: 2015 et la création des Epic, 2018 et celle des SA, puis les lois Pénicaut. Ces sujets ont déstabilisé les cheminots et contribué à cristalliser une hostilité générale. Les syndicats n’ont accepté ni le fond ni la méthode, d’autant que la recherche de la performance s’est traduite par des bouleversements au quotidien dans les établissements.

Côté clients, quelques clignotants étaient peut-être négligés avant mon arrivée. L’image du TGV cher, par exemple. En interne, on disait: «Mais il y a les TGV Ouigo et les petits prix!» Alors que de plus en plus de clients qui achètent au dernier moment constataient bel et bien que le yield management faisait grimper les prix très haut. J’ai été frappé aussi par les longueurs de certaines queues au guichet. Quand une entreprise commerciale impose 1h30 d’attente à ses clients qui veulent lui confier leur argent, il y a quelque chose qui ne va pas – j’en avais fait l’expérience moi-même à Saint Lazare.

Troisième élément de mon constat, une entreprise trop parisienne et trop centralisée, qui avait un peu perdu le contact avec les territoires. Ma conviction personnelle est que la vérité ne se situe pas qu’à Paris. Les régions sont devenues avec la LOM les fers de lance de la mobilité partagée; de fait la SNCF, avec souvent 10000 cheminots par région, est aussi une agrégation d’entreprises régionales.

Enfin, quand je posais la question: «Y a-t-il un projet d’entreprise?», on me répondait: «Oui», et on me présentait un document écrit. Ce n’est pas ça, un projet d’entreprise, c’est au contraire une démarche complète qui met en mouvement l’ensemble de l’entreprise. Un paquebot tel que la SNCF a besoin d’une telle dynamique d’engagement.

Mobilettre. Le projet Farandou, en novembre 2019, ce sont donc quatre piliers: plus de dialogue social, un peu moins de marketing, un rapprochement avec les territoires, et un projet d’entreprise pour faire tenir l’ensemble.

J.-P. F. C’est ça. Et surtout traiter les problèmes!

On y reviendra, sur ces fameuses scories qui perturbent le quotidien de tout président de la SNCF. Mais poursuivons l’entretien avec la mise en place d’une réforme, le Nouveau pacte ferroviaire de 2018, qui est à l’origine même de la nomination de Jean-Pierre Farandou à l’automne 2019.

Mobilettre. Est-ce que la gouvernance du groupe est aujourd’hui stabilisée?

J.-P. F. Je ne suis pas sûr que toutes les parties prenantes aient bien compris à quel point la gouvernance avait été remaniée: l’Etat sous toutes ses composantes, les élus, les syndicats, les clients, les associations, la presse… D’autant que la caractéristique la plus forte de cette réforme de 2018 est la moins visible: la transformation des Epic en SA. Encore plus de rigueur de gestion, des commissaires aux comptes plus présents, des impératifs exigeants (niveau de dette sur MOP, cash flow libre), et des dirigeants qui sont mandataires sociaux responsables de leurs décisions de gestion! Sur cette question l’intention du législateur était d’assainir les finances de la SNCF. Son application est devenue un aspect fondamental du nouveau système et nous devons donc en faire la pédagogie; par exemple, expliquer pourquoi SNCF Réseau peut dire non…

Le hasard du calendrier faisait que quelques heures avant notre entretien avec Jean-Pierre Farandou, nous avions rencontré Luc Lallemand, PDG de SNCF Réseau. L’homme qui dit non… Non pour financer les derniers travaux d’Eole à la place des cofinanceurs, non à Railcoop qui voudrait que Réseau rouvre quelques postes de nuit entre Bordeaux et Lyon. Une telle fermeté passe souvent assez mal, y compris du côté de la tutelle qui aimerait bien qu’on ne lui rappelle pas crûment les conséquences de ses décisions passées.

Mobilettre. Vous tiendrez bon?

J.-P. F. Oui, on tiendra bon sur cette ligne-là. On ne peut pas demander à Réseau d’avancer des sommes qu’il n’a pas, ou à Voyageurs d’acheter des matériels dont il n’a pas besoin. Aux financeurs de trouver des solutions.

On tiendra bon pour les mêmes raisons que celles qui ont présidé à la gestion de la crise Covid par le plan de relance. Je le rappelle: 3 milliards de pertes en 2020 (nous serons entre 0 et -3 milliards sur cette année 2021). Ce qui s’est passé est en ligne avec la nouvelle gouvernance. L’Etat actionnaire a apporté au groupe 4,7 milliards d’euros, dont 4,1 à SNCF Réseau pour ne pas arrêter la régénération (NDLR mais aussi pour financer des programmes passés: la fin du glyphosate, la sécurisation des tunnels etc). Et il a aussi demandé au transporteur de tenir bon, et au management ce qu’il pouvait faire: nous avons serré les dépenses et cédé Ermewa (location de wagons de fret), que sinon nous n’aurions pas vendu. Pour Geodis et Keolis, j’ai considéré que les deux filiales étaient parties prenantes de la stratégie du groupe. A priori il n’y aura pas de mouvement stratégique dans le portefeuille du groupe SNCF dans les mois qui viennent.

Mobilettre. Tout est-il si clair dans la nouvelle gouvernance? Le contrat de performance de Réseau est en partie basé à partir de 2024 sur des dividendes très élevés de SNCF Voyageurs, mais rien ne dit que ces derniers retrouveront aussi vite ces niveaux-là…

J.-P. F. Le sous-jacent de la loi de 2018, avant le Covid, c’est que le TGV se porte bien. Il était alors possible de le penser, ce qui explique le choix du fonds de concours alimenté par les bénéfices des activités marchandes, pour financer Réseau.

Mobilettre. Vous y arriverez?

J.-P. F. Sans nouvelle crise Covid, oui! Les maquettes disent qu’on est capables de générer à nouveau assez vite du cash pour le fonds de concours. C’est le cas notamment sur le TGV, mais aussi sur les délégations de service public (DSP). Je précise que les concurrents privés, eux, ne seront pas soumis à l’alimentation de ce fonds de concours…

Mobilettre. En relançant plusieurs projets de lignes à grande vitesse, est-ce que l’Etat n’envoie pas un signal contraire à ses efforts de maîtrise de la dette, est-ce qu’il ne complique pas vos efforts en faveur des trains du quotidien?

J.-P. F. Si on oppose le TGV aux transports du quotidien on n’en sortira pas. Il faut faire les deux, d’où mon soutien à GPSO (Grand Projet Sud-Ouest) et au RER métropolitain de Bordeaux. Cet été a marqué un cap dans la prise de conscience environnementale des Français, avec la multiplication des incendies, intempéries et autres événements climatiques. Ils attendent donc des décisions, et le ferroviaire fait partie des solutions, dès lors que l’énergie électrique est décarbonée. D’où mon discours mobilisateur pour doubler les volumes de voyageurs et de marchandises transportées en dix ans.

Dans ce double contexte je trouve cohérent que le gouvernement ait relancé quelques projets, d’autant que je crois que la bande sud de notre pays, dans laquelle ils se situent tous, constitue un actif formidable, connecté aussi bien à l’Espagne qu’à l’Italie.

Mobilettre. Sur le fret, l’année va bien se terminer d’un point de vue comptable, ce qui a posteriori légitime sa filialisation. Vous n’êtes pas déçu par la lenteur de certaines concrétisations en matière d’investissements?

J.-P. F. Dans mon rapport d’étonnement en ouverture de notre entretien, j’aurais pu évoquer le fret. La filialisation, ce n’était pas gagné, a fortiori avec la pandémie qui arrive juste après… Stratégiquement je ne peux me faire à l’idée que les marchandises finissent sur la route, et contribuent à la congestion et à la pollution. Et il n’y a pas de raison de ne pas dégager de rentabilité. Je mets donc tout mon poids dans la bataille en faveur de cette activité et de cette société. Fret SNCF va finir l’année en positif, certes avec des aides accordées à l’ensemble du secteur (j’ai donné mon accord à la mobilisation 4F, qui est une vraie réussite).

Pour ce qui est des perspectives, je vois la bouteille à moitié pleine: l’objectif de doublement du transport ferroviaire en dix ans est élevé, mais les financements des infrastructures vont arriver, même si ça prend un peu de temps. Le vrai souci, à mon sens, concerne la sécurisation des sillons. Le sujet n’est pas simple, car les travaux sur les voies ont lieu la nuit, et c’est la nuit que circulent la majeure partie des trains de fret.

Mobilettre. Est-ce que l’abandon du projet de rénovation de la gare du Nord tel qu’il avait été imaginé, avec un maître d’ouvrage privé, n’est pas un exemple concret de l’assainissement de l’économie ferroviaire au sens large?

J.-P. F. Il renvoie à la pédagogie de la nouvelle gouvernance, il faut bien expliquer les règles du jeu, la responsabilité économique qui pèse sur les mandataires sociaux. La directrice générale de SNCF Gares & Connexions a stoppé ce projet qui n’était plus maîtrisé par notre partenaire industriel.

Mobilettre. Dans un ancien monde Matignon n’aurait peut-être pas accepté…

J.-P. F. Peut-être qu’il y aurait eu des interventions de droite et de gauche pour trouver un autre chemin… Marlène Dolveck a fait son travail, elle nous a consultés, Luc Lallemand et moi, nous avons consulté l’Etat. C’est une décision d’entreprise, face à la défaillance industrielle et économique d’un projet.

La plaisanterie un peu grinçante commence à circuler à l’heure du bilan du quinquennat. «Qu’est-ce qui n’a pas changé entre les gouvernements Philippe et Castex?» Réponse: «Bercy…» De fait, les services de Bercy appliquent sans sourciller les dispositions relatives au Nouveau Pacte de 2018: rigueur à tous les étages des SA. Pourtant, la donne a changé brutalement avec la crise Covid: l’urgence climatique et environnementale commande d’aller plus vite sur la décarbonation et l’alternative à la voiture individuelle. Plus que jamais, la SNCF se retrouve donc prise en sandwich: d’un côté une demande de croissance de l’offre de transports collectifs, sur la longue distance comme au quotidien, de l’autre une exigence de rigueur financière et des investissements très insuffisants, alors même que la question sociale revient au premier plan et que la proximité de l’élection présidentielle impose d’éviter toute grève perturbatrice.

Mais il ne faut pas tout réduire à la gouvernance générale: une évolution du management peut modifier assez substantiellement la performance d’une entreprise. Jean-Pierre Farandou qui a usé voire abusé de l’expression «cheminot première langue» est arrivé avec des idées très claires en la matière.

Mobilettre. Vous avez dit début septembre lors d’une réunion avec vos directeurs d’établissement que vous étiez content de votre casting.

J.-P. F. Je maintiens! Je voulais partir avec une équipe renouvelée, aussi bien en interne avec des réaffectations de responsabilités que par l’apport de sang neuf et d’expertise venus de l’extérieur. Je trouve que c’est réussi, malgré le contexte Covid qui a compliqué l’intégration des nouveaux arrivants. On a encore plus de mixité: de sexe, d’âge (on a aussi bien des sextas que des quadras), de parcours (des «purs SNCF» ou pas du tout), et même un peu d’international – c’est assez original d’avoir un belge à la tête de Réseau. Mon postulat de départ, c’était d’avoir une équipe compétente et loyale, pour partager le projet et des valeurs.

Mobilettre. Vous insistez beaucoup sur la loyauté.

J.-P. F. Plus jeune je pouvais privilégier la compétence, quand elle était exceptionnelle, à la loyauté. En avançant dans l’âge, il me faut les deux, et par loyauté je l’entends vis-à-vis de l’entreprise, du projet et des dirigeants. Je veux bien être en première ligne et pousser dans la mêlée, mais le pack doit être aligné.

Mobilettre. La répartition entre promotion interne et recrutements externes vous semble-t-elle correcte?

J.-P. F. Il faut rester attentif à la nécessité de l’ouverture. Les personnes venues de l’extérieur nous font du bien, car le risque dans une telle entreprise c’est de se regarder soi-même. Mais quand il y a une solution en interne qui s’impose, c’est mieux. Pierre Izard a été remplacé par Carole Desnot, c’était logique et naturel de promouvoir la numéro 2 qui connaissait les dossiers.

Mobilettre. Donc Pierre Messulam, directeur risques, audits, sécurité et sureté, sera remplacé en interne?

J.-P. F. Il a voulu faire valoir ses droits à la retraite. Ce sera à coup une piste interne, vu le contenu très ferroviaire du poste.

Mobilettre. Le nouveau Pacte ferroviaire a généré une certaine complexité organisationnelle, avec de très nombreuses interfaces. On parle beaucoup dans le groupe de la SA SNCF Voyageurs qui peinerait à s’installer vu la puissance des entités qui la constituent.

J.-P. F. C’est toujours un risque, avec la loi qui met en place cinq SA sur le seul domaine ferroviaire. Ma logique c’est bien de donner les responsabilités à ces SA. En central je trouve qu’on s’en sort bien, on est régalien, stratège, on assure l’unité du groupe.

Mobilettre. Le président de la SNCF ne se mêle plus de tout?

J.-P. F. C’est délibéré. Je laisse les patrons de SA être mandataires sociaux et présidents de conseils d’administration. Je ne m’occupe pas à leur place de faire rouler les trains ni de faire les travaux.

Mobilettre. Les incidents n’ont pas cessé sur le réseau, il vous arrive d’être dérangé. Les élus n’ont pas perdu votre numéro de téléphone…

J.-P. F. Je suis toujours disponible. Je suis prêt à intervenir comme j’ai pu le faire en Normandie dans une grosse crise de production, car je connais suffisamment les bases ferroviaires pour apporter mon expérience. Mais je n’interviens pas systématiquement. J’y tiens beaucoup, je laisse chaque structure jouer son rôle.

J’ai été en 2004 l’un des derniers DR (directeur de région) patron de tous les services de la SNCF en Rhône-Alpes. Mais c’est bel et bien fini, on ne reviendra pas en arrière. Pour fluidifier la relation avec les AO, j’ai donc demandé aux directeurs TER d’être des coordinateurs régionaux du groupe avec chacun un adjoint Et j’ai un conseiller territorial à mon cabinet. Cela marche bien, on a déjà beaucoup progressé.

Mobilettre. Le fonctionnement que vous décrivez, qu’on pourrait appeler un management par la confiance, repose sur la capacité managériale de vos cadres. Vous en êtes satisfait? Il y a le casting et la façon dont ça se passe…

J.-P. F. J’évolue de plus en plus sur cette question, afin de mettre les patrons de filiale en responsabilité de leurs résultats économiques et financiers. Mais la manière d’y arriver leur appartient. Cela dit, je souhaite qu’ils respectent quelques marqueurs SNCF: le dialogue social, y compris sur la conduite des réorganisations, la RSE, la compliance.

Mobilettre. Les irritants persistent sur le terrain. Ne conduiront-ils pas les régions à basculer franchement vers la concurrence?

J.-P. F. Il y a plusieurs familles d’irritants. Le premier à traiter, c’est la qualité de service: les Français veulent des trains à l’heure, des compositions de trains respectées, des services fiables et efficaces. Je souhaite que le patron local gère son système de production et apporte les solutions correctives. S’il n’y arrive pas, Jean-Aimé Mougenot et Christophe Fanichet sont là, au niveau de la direction voyageurs.

Je dis par ailleurs au management, par exemple à un patron de TER: «Si tu n’y arrives pas, tu dois le dire, cela peut arriver que la solution dépasse ton cadre de responsabilité.»

Mobilettre. Y réussissent-ils?

J.-P. F. Pas assez encore. Cela ne me gêne pas qu’ils appellent au secours; je les encourage à ne pas trop prendre sur eux. Mes années Keolis m’ont fait du bien. Je me suis un peu émancipé de la culture bon soldat de la SNCF, au profit de la culture de la responsabilité et du résultat. Quand on sent qu’on ne va pas y arriver, on le dit. On anticipe au lieu de jouer les pompiers.

Mobilettre. Il y a aussi les irritants de la concurrence, notamment sur les données…

J.-P. F. Je dis souvent aux présidents de région qui m’interpellent: je vous transmets les mêmes données qu’à Marseille. Si ça marche à Marseille, on peut le faire avec vous! Idem sur la longue distance avec les Italiens: si on a réussi avec eux, on réussira avec d’autres.

Sur cette question de la concurrence, on découvre beaucoup de choses ensemble, SNCF et AO, même si ce n’est pas toujours facile. Mais c’est une période de calage historique. Dans quelques mois les choses seront rôdées.

Comment ne pas répondre aux sollicitations de président(e)s de régions dont un tiers ont été, sont ou seront des prétendants à l’Elysée? Xavier Bertrand, Valérie Pécresse, Laurent Wauquiez, Carole Delga… Sans oublier l’expérimenté Alain Rousset, le président de la Commission Transports de Régions de France Jean Rottner, l’ancien ministre Hervé Morin… «Un président de la SNCF en surplomb? Pas possible!», nous glissait cette semaine un habitué des palais de la République. De fait, s’il est fréquemment reçu par le Premier ministre ferroviphile, Jean-Pierre Farandou a compris qu’il doit aussi continuer à jouer les pompiers de service, plus fréquemment que ce qu’il espérait. En juin dernier, le taux de trains annulés en Hauts-de-France a atteint 5,3%…

On a fini cet entretien sur quelques notes plus personnelles. On a compris qu’un an et demi après sa nomination officielle, la présence et les mots d’Emmanuel Macron à l’endroit de «Jean-Pierre», lors de la cérémonie des 40 ans du TGV à la gare de Lyon, avaient fait office d’un deuxième adoubement ô combien motivant. Le président de la SNCF est nécessairement un homme sensible aux marques de soutien, tellement il est confronté en permanence à un maximum de pressions…

Mobilettre. Une fierté managériale particulière au terme de ces deux premières années?

J.-P. F. J’ai toujours du mal avec ce genre de questions… Je préfère avancer et ne pas regarder dans le rétro.

Mobilettre. Ce n’est pas un questionnaire de Proust, juste une manière d’amorcer la conclusion sur votre propre exercice du pouvoir, et la façon dont il vous a changé – ou pas.

J.-P. F. J’aime aller une fois par semaine sur le terrain, au contact des DET et de leurs équipes, qui sont les relais essentiels pour la production et la conduite des changements. Je vois aussi les syndicats, les élus. Un président doit faire très attention à l’allocation de son temps. Je vérifie tous les trois mois dans mon agenda que cette relation avec le terrain est suffisante. Je ne dois pas être loin des 80 déplacements terrain. J’écoute et je m’exprime en sincérité. Le dialogue est franc et authentique.

Mobilettre. Nombreux sont les partenaires de la SNCF et les observateurs à dire aujourd’hui: «Il a changé». Vous avez vous-même ce sentiment?

J._P. F. Pas vraiment…

Mobilettre. Précisons: «Il a changé dans son management, son expression publique»

J._P. F. Il est certain que ces deux ans ont été un accélérateur de maturité sur le poste, car il a fallu faire face à de telles situations… En gestion de crise tout le monde regarde le patron, donc oui c’est un accélérateur de l’incarnation de la fonction de président. Je souhaite d’ailleurs aujourd’hui redonner de la place à d’autres expressions, ne pas rester durablement le deux ex machina de la SNCF, comme je l’ai déjà dit à propos de la gouvernance. Et j’aurais sans doute démarré plus tôt dans un mode de gouvernance plus collectif sans la crise du Covid.

Sur le fond, ce que cette fonction apprend, et c’est paradoxal, c’est une plus grande patience dans la mise en œuvre et une plus grande ambition dans la vision. J’aimerais parfois que ça aille plus vite. J’ai plus de force aujourd’hui pour dire ce que je souhaite pour le ferroviaire et cette entreprise.

Propos recueillis par Gilles Dansart

* La rencontre a eu lieu avant le résultat de la primaire LR qui a consacré Valérie Pécresse.

COMMENTAIRE

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Mission: très difficile

Notre entretien avec Jean-Pierre Farandou portait en grande partie sur la nouvelle gouvernance de la SNCF, qui place de fait son propre mandat sous le signe de la transition entre la période des Epic sous contrôle et celle des SA autonomes. Mais cette transition s’effectue sous hautes pressions: sociale, économique et financière, concurrentielle, technologique, écologique… et politique. Sur ce dernier aspect, ô combien décisif, les incohérences de l’Etat et de ses dirigeants sautent tellement aux yeux. La rigueur de gestion imposée aux SA paraît en complet décalage par rapport aux moyens accordés pour tenir les objectifs affichés.

Le président de la SNCF a raison de fixer un objectif «mobilisateur», le doublement des volumes fret et voyageurs en dix ans que l’urgence écologique justifie grandement -c’est une façon de fixer un horizon au-delà de la difficile période actuelle de «calage». Mais comment l’atteindre quand les investissements sur le réseau, les gares et les matériels sont aussi insuffisants? Comment manager correctement une entreprise de long terme comme SNCF Réseau avec l’obsession dominante voire exclusive du cash flow libre, et améliorer sa performance économique quand on lui refuse la Commande centralisée du réseau?

Et puis il y a le social… Comment éviter les mouvements sociaux, a fortiori avant l’élection présidentielle? A quel prix?

Enfin, et c’est peut-être le plus important à l’échelle de l’Histoire, il y a la maison SNCF, que Jean-Pierre Farandou connaît si bien. Il aimerait que «ça aille plus vite», quand ses futurs concurrents affichent souplesse et réactivité. Avec 15000 trains par jour, il n’y a pas de miracle: c’est le système qui prime. Et de ce point de vue, malgré la litanie des statistiques globales qui amortissent les écarts, des problèmes majeurs de performance demeurent, ils crispent usagers et autorités organisatrices. Une part d’entre eux n’est pas imputable à l’extérieur.

Jean-Pierre Farandou était arrivé à l’automne 2019 pour mettre en œuvre la grande réconciliation après les tensions de 2018. Mais pour l’instant, la priorité reste encore à éteindre les départs de feu. Comme nombre de ses prédécesseurs, il se retrouve au cœur des contradictions politiques françaises. Et c’est très difficile. G. D.

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