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Honneur et caporalisme
La vraie fausse démission de la ministre de l’Ecologie Monique Barbut et le limogeage brutal de Christophe Fanichet, cette semaine, révèlent une même crispation des pouvoirs sur leurs attributs d’autorité.
On ne va pas aller jusqu’à regretter Jean-Pierre Chevènement, mais cette semaine le spectacle pathétique de la démission avortée de Monique Barbut, après un entretien avec le Président de la République et le Premier ministre, donne furieusement envie d’en revenir à quelques notions d’honneur et de rectitude. La ministre de l’Ecologie garde sa valeur intrinsèque de femme militante, certes, et la sévérité à son égard ne doit pas conduire à un hallali vulgaire. Mais son manque de courage est justement brocardé. Quand on prétend défendre une cause noble qui vous dépasse, on ne baisse pas pavillon à la première pression ou intimidation, tombassent-elles de très haut.
En réalité Monique Barbut s’est mise en risque en s’aventurant dans le macronisme finissant qui peut moins que jamais supporter la défiance publique. Celle de Nicolas Hulot dès août 2018 – une démission en direct sur France Inter, sans semonces – avait fait beaucoup de mal au Président de la République. Plutôt que s’interroger sur les causes récurrentes des déceptions engendrées par ses politiques erratiques, il a préféré renforcer les signes et les formes de son autorité, quels que soient les dégâts ou injustices provoqués. Bien joué : il est allé au terme de ses deux mandats.
Nous ne sommes pas naïfs, l’autorité ne provient pas uniquement de la persuasion argumentée ou du leadership naturel, elle ressort évidemment du pouvoir délégué par la loi et, selon les circonstances, de quelques décisions fortes. Mais manifestement, loin de cet équilibre, la culture macroniste penche très fortement vers le caporalisme le moins enviable.
Le limogeage, cette semaine, de Christophe Fanichet par Jean Castex (lire MobiAlerte 130) obéit d’abord à une logique de primat de l’autorité brute. Il est tout à fait légitime qu’un dirigeant change de stratégie et de stratège, si tant est qu’une alternative ait été travaillée avec consistance (lire ci-dessous). Mais le scénario choisi par Jean Castex exhale bien davantage à la fois un manque de respect humain pour le sortant et une reprise en main sans ménagement. «Eh ! c’est moi le chef !», semble-t-il rappeler. En effet, c’est lui, et personne n’en doutait. Mais la piqûre de rappel est violente.
Cette brutalité des pratiques politiques importée à la SNCF a logiquement perturbé nombre de dirigeants qui du coup se sentent insécurisés : et si c’était moi demain ? Dois-je donner des gages d’obéissance ou continuer à faire mon job avec conscience et loyauté ? Qu’ils restent sereins: l’honneur du professionnalisme est plus fécond que la soumission au plus fort. G. D.
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LE GRAND ENTRETIEN
Alain Resplandy-Bernard : «Je suis prêt à nous laisser bousculer dans nos modes de fonctionnement pour optimiser le système»
Alain Resplandy-Bernard, 56 ans, directeur général de Gares & Connexions depuis le 15 octobre 2025. (c) DR
L’automne prochain sera dynamique pour le directeur général de Gares & Connexions. Un an après sa nomination à la tête de la filiale de SNCF Réseau, il en déménagera le siège à Pantin et dévoilera sa nouvelle stratégie axée sur la croissance et la régénération des actifs.
Quarante gares en risque de saturation à dix ans, une nouvelle évaluation de la dette grise de G&C, l’opportunité de recourir au mécénat : dans l’entretien qu’il nous a accordé il y a deux semaines, Alain Resplandy-Bernard n’est pas avare de premières annonces. Mais aussi, après avoir rappelé la priorité à l’orientation-client et ce qu’elle suppose comme remise en cause de process parfois très ancrés, il plonge dans le cœur de l’économie de la gestion d’infrastructure en bousculant la sacro-sainte distinction fonctionnement/investissement.
On dit souvent que Gares & Connexions est une entité un peu à part du groupe SNCF. En se tenant manifestement à distance des remue-ménages ferroviaires du moment, Alain Resplandy-Bernard cultive cette spécificité de fait : il est un architecte essentiel du système ferroviaire, de sa croissance et de sa performance, mais, comme il le dit lui-même, «à portée de baffes des clients». De quoi renforcer une tendance naturelle à la sobriété et à l’humilité.
Mobilettre. Neuf mois après votre arrivée, quelques mots sur votre état d’esprit ?
Alain-Resplandy-Bernard. Que du bonheur, vraiment. Je savais les défis passionnants mais j’ai aussi découvert de très belles équipes engagées, professionnelles, avec de superbes réalisations. En revanche, certains sujets sont plus costauds que prévu, donc il faudra soit monter d’un cran en exigence de performance, soit accélérer certaines transformations.
Mobilettre. Vous êtes à la tête d’une entité qui fait à peu près tout…
A. R.-B. Dans un système ferroviaire pluraliste, qu’une seule entité concentre tous les métiers de la gare est une vraie force – à condition d’en tirer le meilleur profit. Le fait de réunir celles et ceux qui conçoivent et mènent les travaux, exploitent, maintiennent, assurent la sécurité et la commercialité de la gare, c’est l’atout majeur.
Je l’ai vécu quand j’étais à l’immobilier de l’État, quand nous avons adopté les marchés globaux de performance. Vous confiez à un groupement la réalisation d’un projet avec à la clé six, huit ou dix ans d’exploitation sur lesquelles il est financièrement responsabilisé. Vous n’achetez plus un geste architectural mais un bâtiment avec son coût complet d’exploitation dans la durée.
Mobilettre. C’est l’histoire des pentes gazonnées du Palais Omnisport de Paris-Bercy, peu après sa construction il y a plus de quarante ans. Cela coûtait un bras de les tondre.
« Si celui qui nettoie les toilettes est autour de la table, on fera des choses plus pertinentes. »
A. R.-B. Je ne dirai pas le nom du très grand architecte qui me proposait une façade pour le siège des ministères sociaux. Au cours d’une réunion, un exploitant d’un groupe de BTP lui objecte qu’avec toutes les ruptures de façade il est obligé d’échafauder à chaque nettoyage; cela aurait coûté plusieurs millions d’euros supplémentaires sur la durée, en coûts d’exploitation. Si celui qui nettoie les toilettes est autour de la table, on fera des choses plus pertinentes.
Mobilettre. L’intégration, c’est bien sur le papier, mais est-ce qu’elle fonctionne vraiment au mieux à Gares & Connexions ? Est-ce que tout le monde discute bien en interne ?
A. R.-B. Disons que nous avons des axes de progression, notamment sur la fonction commerçant, qui est la seule ressource non ferroviaire de Gares & Connexions. Il ne faut ni exploiter des centres commerciaux dans lesquels arrivent des trains, ni être séquentiel dans nos approches en disant, si je schématise : «Je conçois une gare ferroviaire et au bout d’un moment je me demande comment caser de la vente commerciale». Ça ne marche pas. Dès le départ on doit sécuriser les flux pour les clients du ferroviaire et intégrer les commerces et la publicité… Nous n’y sommes pas encore tout à fait mais nous avons le potentiel pour le faire.
Mobilettre. A l’origine du problème de la nouvelle gare de Nantes, trop mal protégée contre les températures extrêmes, il y a un changement de matériaux qui ont aggravé l’effet de serre, juste pour faire quelques économies et tenir le budget. Avez-vous un exemple d’arbitrages disons féconds, pris de manière intégrée, avec une vision exploitation de long terme ?
A. R.-B. Un bon exemple récent est celui du projet nouvelle gare à Villiers-Bry-Champigny que nous construirons pour la connexion du réseau SNCF au Grand Paris Express. Le croisement de notre logique de constructeur et de futur exploitant nous a amenés à abaisser le toit de 3 mètres, à réduire de 30% les surfaces vitrées, et ainsi à réduire de 15% le coût du projet et de 20% son coût carbone ainsi que les futurs coûts d’exploitation du bâtiment.
Je souhaite que nous menions systématiquement pour nos projets une analyse en cycle de vie, à la fois financière et carbone, dans une perspective à quarante ans, voire même, éventuellement, avec une hypothèse de démantèlement. Nos voisins nordiques sont les plus avancés en la matière.
Mobilettre. Vous êtes donc un intégrateur-arbitre ? Un intégrateur parce que vous maîtrisez toutes les fonctions de la gare, un arbitre parce qu’il faut que tout le monde se parle et prenne les arbitrages nécessaires, y compris en fonction de l’évolution des flux qui déterminent vos dimensionnements.
A. R.-B. C’est effectivement assez cohérent. Dans cet état d’esprit je veux accentuer l’orientation-client de nos process. Dans les dix dernières années l’image des gares a changé, elles sont très appréciées et la qualité commerciale y est bien meilleure – nous le voyons dans les baromètres de satisfaction… et je mesure le stress des directeurs de gare avant que ne tombe la note du baromètre semestriel ! Cela révèle une attention grandissante et positive sur ces sujets.
Cette orientation client doit, et va, rester majeure. Y compris en n’oubliant pas un client important qui est le non-client, celui qui ne prend pas le train mais à qui l’on veut donner envie de venir en gare.
Mobilettre. Vous n’êtes pas tout seuls à devoir améliorer l’attractivité du mode ferroviaire…
« Exceller sur la promesse de base, c’est-à-dire des gares sûres, propres, dans lesquelles on s’oriente facilement »
A. R.-B. C’est d’abord le boulot des entreprises ferroviaires, avec leurs services, leur marketing, leur pricing etc. Mais j’ai deux sujets à ma main : l’arrivée à la gare (l’accès, les éléments d’intermodalité, les connexions etc.) et l’image de la gare. Je martèle que l’on doit d’abord exceller sur la promesse de base, c’est-à-dire des gares sûres, propres, dans lesquelles on s’oriente facilement. Nous avons beaucoup d’autres idées, mais si on ne délivre pas au moins ça…
Certains de nos clients nous disent : « Je ne me sens pas en sécurité dans ma gare » ou « la gare, elle est dégueulasse ». Ce n’est plus possible. Cette triple exigence de propreté/sûreté/orientation irrigue notre démarche industrielle, y compris quand on discute avec les acteurs du commerce. Vous consommez si vous n’êtes pas stressé, et pour ne pas être stressé il faut que l’environnement soit agréable, que vous vous sentiez en sécurité, et que vous sachiez que vous allez trouver tranquillement le chemin vers votre train.
Mobilettre. Le premier défi, immédiat, auquel vous devez faire face, c’est la croissance de l’activité ferroviaire et du nombre d’entreprises clientes.
A. R.-B. Je le répète sans cesse à mes équipes : soyez heureux de vivre dans un marché où la demande est en croissance. C’est beaucoup plus agréable que l’inverse.
Mais il y a un vrai risque, c’est que les gares soient le troisième goulet d’étranglement, celui qu’on n’a pas venu venir, après le matériel roulant et l’état du réseau. Nous avons identifié quarante gares d’ores et déjà en risque de saturation.
Mobilettre. Pouvez-vous préciser ce que recouvre ce «risque de saturation» ?
A. R.-B. Ces quarante gares ne sont pas saturées aujourd’hui – il n’y a qu’un seul cas de saturation réel qui est le Terminal transmanche. Mais vu les prévisions de trafic, elles le seront dans dix ans. Il n’est donc pas trop tard pour agir.
Mobilettre. Mais il faut le faire dès maintenant.
A. R.-B. L’exemple déjà flagrant c’est celui de la gare Saint-Jean de Bordeaux, avec ses tunnels saturés en heure de pointe, et son quai n°1 avec le grillage au milieu, qui, d’un point de vue client, est assez catastrophique. Ajoutez les nouveaux entrants sur la ligne, la perspective de LNSO, les développements du RER girondins et d’éventuels incidents… Il faut effectivement agir au plus vite.
Mobilettre. Somme toute, votre avenir, c’est plus de clients voyageurs et plus de clients entreprises.
A. R.-B. Nous estimons que demain nous aurons cinquante entreprises clientes, à la fois nouveaux entrants et sociétés dédiées de SNCF Voyageurs. Ces acteurs qui auront dans dix/quinze ans le couperet du renouvellement contractuel (NDLR pour ce qui est du conventionné avec les DSP) ne seront logiquement pas au même niveau d’exigence vis-à-vis de nous.
Mobilettre. Le débat est vif sur la question depuis quelques mois. Cette ouverture à la concurrence fait bel et bien partie de votre paysage et de votre contexte stratégique ?
« Mon but est de favoriser autant que possible la croissance du gâteau ferroviaire »
A. R.-B. Tout à fait. Je prends la loi telle qu’elle est et je regarde les dynamiques. Aux responsables politiques de gérer le calendrier d’ouverture, avec le risque établi d’embouteillage des appels d’offres régionaux. Notre rôle à nous, dans ce contexte de croissance, consiste à être les gardiens de certains biens communs au bénéfice du système ferroviaire. D’abord en gérant la contrainte physique : tout le monde voudra de l’espace en gare pour vendre des billets ou disposer de salons grand voyageur. A nous d’avoir une doctrine, la moins prescriptrice possible. Mon but est de favoriser autant que possible la croissance du gâteau ferroviaire. Donc si des nouveaux entrants arrivent avec des idées très nouvelles qui me demandent de travailler de manière très différente, ma première réponse consistera à regarder si c’est possible, et à essayer de répondre à leurs besoins spécifiques.
Si nous répliquons des modèles anciens, nous ne serons que dans des transferts de marge. Je préfère être prêt à nous laisser bousculer dans nos modes de fonctionnement pour optimiser le système – tout en restant intransigeants sur les questions relatives à la sécurité et à la sûreté.
Mobilettre. A quel type d’innovation faites-vous référence ?
A. R.-B. Si une entreprise veut aller sur le super premium en visant une clientèle à très très hauts revenus, que puis-je «premiumiser» dans ma gare ? Si une autre veut de l’ultra-masse, comment je massifie pour diminuer le temps de retournement en gare ? Ce n’est pas à nous de mettre des barrières a priori, c’est à nous de nous adapter, dans le respect de la contrainte physique de nos infrastructures.
Mobilettre. C’est un peu différent pour les biens communs immatériels, qui nécessitent une culture partagée.
A. R.-B. La qualité de l’information voyageur, dans sa dimension intermodale, me préoccupe particulièrement. Il existe de vrais risques que, demain, les choses éclatent. Si, pour des raisons d’optimisation, chaque entreprise ferroviaire veut mettre en place son propre centre opérationnel d’exploitation, que se passera-t-il en situation perturbée ? Quelle sera la gestion de crise si les opérateurs n’ont pas appris à travailler ensemble, au quotidien ? Chacun pourrait essayer de sous-optimiser sa gestion de crise. Notre responsabilité consiste à mettre quelques biens en commun pour réussir la croissance du système ferroviaire.
Mobilettre. Premier défi la croissance; le deuxième c’est la régénération de vos actifs ?
A. R.-B. Depuis mon arrivée j’entendais pas mal de bruits de couloir sur notre dette grise. Quinze ans après un premier audit mené par RFF, nous avons donc objectivé l’état de nos actifs. Les chiffres définitifs seront communiqués à l’automne prochain, mais d’ores et déjà je peux vous annoncer que c’est trois fois plus.
Mobilettre. C’est-à-dire ?
A. R.-B. C’est trois fois plus que l’estimation qui circulait, un niveau suffisamment important pour générer des risques opérationnels si on laisse encore se dégrader nos infrastructures. J’en prends pour exemple une partie de la toiture de Saint-Lazare qui est partie en janvier dernier, lors d’une tempête. Si je n’avais pas disposé d’équipes pour réagir très vite, j’aurais été obligé de fermer deux voies. Vous imaginez les répercussions sur les trafics du quotidien ? Nous avons eu également pendant les épisodes de canicule des quais qui se sont soulevés, à Nancy et à la gare du Nord. Le sous-entretien des actifs commence à poser de réels problèmes opérationnels.
En fait, le plan stratégique que nous allons mettre en place c’est le plan de la maturité par rapport à la réforme de 2020 – réforme que je trouve très pertinente. SNCF Réseau et sa filiale Gares & Connexions ont les mêmes problématiques opérationnelles, un même besoin de fluidité pour gérer les flux et les mêmes enjeux d’accueil des nouveaux entrants et de qualité de l’information voyageur.
C’est très cohérent d’être une filiale et non une direction parce que nous avons un atout majeur au sein des gestionnaires d’infrastructures: nous sommes à portée de baffe des clients. Si SNCF Réseau nous envoie deux TGV bondés sur le même quai à charger ou décharger en même temps, ça ne passe pas et je dois pouvoir lui dire que ça ne passe pas.
Mobilettre. La loi de 2020 que vous louez vous a pourtant transmis des actifs sans ressources suffisantes pour les entretenir.
A. R.-B. Un grand nombre d’actifs, qui n’étaient pas la priorité de SNCF Réseau, étaient moins bien connus, pour des raisons tout à fait explicables. J’ai commandé un audit de la dette grise qui montre que le premier poste de retard d’investissement, ce sont les quais, avant même les bâtiments. Puis les grandes halles voyageurs, les passerelles, les souterrains, également transférés en 2020. Comment gérer tous ces actifs récupérés ? Certains sont à notre main, d’autres dépendent des financiers.
Mobilettre. A l’aune des budgets de régénération des voies et des caténaires, la réfection des quais, passerelles et souterrains n’est pourtant pas si coûteuse.
A. R.-B. L’exemple typique, c’est le Terminal transmanche. Eurostar va recevoir ses nouveaux trains capacitaires, de nouveaux opérateurs vont arriver, SNCF Réseau travaille à augmenter la fréquence sur Paris-Londres, et moi je vais dire à tout le monde que je vais caper à 80 % l’usage parce que je ne sais pas absorber physiquement les voyageurs supplémentaires à la Gare du Nord ? On va me traiter de fou !
Mobilettre. Fou, mais raisonnable au regard des nécessités de l’accueil des voyageurs, notamment en matière de sécurité.
A. R.-B. Il faut faire les choses dans l’ordre. Il y a de nombreuses gares concernées, par exemple entre Paris et Bordeaux, où il faut anticiper très vite la croissance des trafics.
Mobilettre. C’est nanti de cet audit que vous allez donc voir vos partenaires, les tutelles, les investisseurs…
« Il vaut mieux mettre un peu plus d’argent dans de la dépense de maintenance, boucher le trou d’un quai en formation avant qu’il ne commence à pousser sur la voie »
A. R.-B. Exactement, nous entamons cette phase de pédagogie. Ce qui est à notre main, c’est garantir que les 281 gares essentielles au système n’aient aucun problème opérationnel – nous allons pour ce faire focaliser les investissements nécessaires.
D’abord nous devons nous professionnaliser sur la maintenance et l’industrialisation de la maintenance, faire de la maintenance préventive pour que nos actifs tiennent plus longtemps sans conséquences opérationnelles. Nous devons aussi aller chercher des recettes commerciales pour les injecter dans nos investissements. Ce qui nous amène à devoir changer un peu nos habitudes. Il va falloir accepter de dépenser plus en matière de dépenses courantes, contre l’image dominante selon laquelle «l’investissement c’est bien, la dépense de fonctionnement c’est mal.» Si je veux optimiser, il vaut mieux mettre un peu plus d’argent dans de la dépense de maintenance, boucher le trou d’un quai en formation avant qu’il ne commence à pousser sur la voie. Ce sont des dépenses de fonctionnement !
Le problème, c’est que la dépense de fonctionnement ressort du tarif alors que l’investissement est étalé sur 15-20 ans. Mais si nous mettons X dizaines de millions d’euros en dépenses de fonctionnement supplémentaires sur la maintenance de manière intelligente, nous diminuons les investissements nécessaires, donc les sorties de cash pour les consacrer à de «vrais investissements».
Mobilettre. Car parallèlement il faut aussi augmenter le niveau de régénération.
A. R.-B. Sur les 950 millions d’euros investis cette année, 350 millions d’euros vont à la régénération des gares, et 600 millions au développement. Il faudrait au moins atteindre 500 millions sur la régénération, en augmentant les budgets de maintenance… et en baissant nos coûts.
Mobilettre. Comment allez-vous vous y prendre ?
A. R.-B. Pour que le tarif soit supportable pour les opérateurs, il faut que nous fassions des plans de performance sur nos dépenses. Par ailleurs, il faut travailler sur la maîtrise de nos coûts individuels d’investissement. C’est assez trivial : si vous baissez le coût du mètre linéaire de quai rénové, à même budget vous faites plus de mètres. Si vous standardisez vos investissements au lieu de lancer à chaque projet de passerelle une compétition architecturale…
Mobilettre. C’est l’attrait bien connu des acteurs pour le sur-mesure…
A. R.-B. Certes il y a des habitudes, mais parfois aussi des règlements, des impératifs de sécurité. A nous de nettoyer tout ça. La pédagogie peut se faire, y compris auprès d’élus qui savent ce que sont des budgets contraints.
J’ajoute que nous devons monter très fortement en compétence sur les métiers ferroviaires au plus près de l’exploitation. Jusqu’à maintenant nous dépendions beaucoup des compétences de SNCF Réseau, qui va devoir mobiliser ses ressources humaines pour utiliser les milliards affectés à la régénération des infrastructures de circulation. Réseau aura moins de temps pour nous, donc nous devons être autonomes pour, par exemple, faire des quais et des passerelles sans dépendre de lui.
Mobilettre. La qualification sécurité coûte très cher dès qu’il y a des interventions sur voie circulée…
A. R.-B. Je découvre la joie de travailler dans un réseau exploité. Quand vous devez faire un ouvrage d’art entre 1 heure et 4 heures du matin, cela prend six ans, soit quatre fois plus que dans un environnement sans contraintes.
Mobilettre. Revenons à vos moyens. Même si vous vous montrez très convaincant, les budgets publics ne croîtront pas si facilement. Qu’attendez-vous en matière de recettes commerciales ?
A. R.-B. Je crois que nous pouvons obtenir des ressources commerciales supplémentaires, sans baguette magique, mais en allant chercher des mètres carrés dans chaque gare et en travaillant sur les données – c’est ce que j’ai appris au PMU. Si je sais mieux dire à mes commerçants à quelle heure les gens viennent, et qui vient avec quel profil, alors leur réapprovisionnement sera plus pertinent. Et si en plus je les connais nominativement, il est possible de faire de l’activation commerciale.
Mobilettre. La publicité est en pleine transformation (lire l’entretien avec Valérie Decamp, Mobitelex 537).
A. R.-B. Nous avons entièrement digitalisé le parc des panneaux publicitaires. Si, grâce à la donnée, je qualifie correctement les voyageurs qui passent devant, je peux offrir aux annonceurs un ciblage qui refait de la publicité en gare un compétiteur de la pub sur internet. Nous pouvons également améliorer la réactivité des messages et des campagnes.
Mobilettre. Parmi vos partenaires privilégiés, il y aussi les collectivités territoriales.
« 90 % des flux sont désormais dans des gares accessibles »
A. R.-B. Certains me jalousent parce que mon modèle économique est en apparence très protecteur : je refacture mes coûts. Mais je ne peux augmenter indéfiniment mes dépenses sinon un jour il y aura une bronca politique. C’est la raison pour laquelle nous sommes très fiers du programme d’accessibilité. Sur les six dernières années, nous avons investi 1,7 milliard d’euros financé par l’État et les régions, et, un peu, par Gares & Connexions. 90 % des flux sont désormais dans des gares accessibles.
Mobilettre. Au vu de ce que vous nous dites, vous ne serez pas un grand directeur bâtisseur (lire aussi encadré).
A. R.-B. J’aime bien dire aux équipes que nous sommes les curateurs d’un patrimoine de la Nation. De grands architectes, de grands ingénieurs nous ont légué le patrimoine des gares. Si je n’étais qu’un bon technocrate, je n’aurais pas besoin de la Tour de l’horloge de la gare de Lyon pour exploiter le système ferroviaire. Mais elle est là et elle participe de la valeur de l’actif ferroviaire.
Nous avons un vrai défi pour maintenir ce patrimoine. Le coût de l’entretien n’est pas supportable par le billet de train. Et pourtant il faut le faire. Cela va bien au-delà de ce qui est classé – il n’y a que deux monuments historiques, le Train bleu et la gare de Belfort, et une quarantaine inscrits à l’inventaire supplémentaire. Mais des centaines de gares structurent nos paysages, les Français en sont très fiers. A l’inverse, si vous avez maintenu la gare mais que la façade est délabrée, c’est le sentiment d’abandon qui dominera.
Ma fierté serait d’avoir hérité d’un système de gares de service à un certain niveau et de le laisser à un niveau supérieur à mes successeurs. J’aime bien reprendre la phrase de Newton : « Si j’ai vu plus loin, c’est en me tenant sur les épaules de géants ».
Mobilettre. Les gares sont comme des sublimations des centralités françaises…
A. R.-B. Tout à fait. Mais il faut aussi soulager ces gares centrales, à Bordeaux avec Talence ou au nord de Tours avec Fondette Saint-Cyr-sur-Loire. Et à l’inverse, il ne faut pas avoir le tabou de la déconstruction. Certains bâtiments sont inutiles, ou pas beaux, ou trop coûteux. Il ne faut pas figer les choses. Quand la valeur patrimoniale est évidente, j’irai voir les collectivités, celles du bloc communal et pas seulement les régions, pour que ces bouts de ville si importants bénéficient de programmes de rénovation. Et si demain nous bénéficions de l’amendement de la loi en faveur du mécénat, nous pourrons aussi aller chercher cette ressource-là.
Mobilettre. Vous n’y avez pas droit ?
A. R.-B. Aujourd’hui, on ne peut pas à la fois faire du mécénat et garder la maîtrise d’ouvrage, que je ne veux pas céder au risque de perdre le savoir-faire. Quelques entités publiques ont obtenu des exceptions, notamment dans le domaine de la culture. Nous voulons les mêmes, strictement au service du patrimoine, avec des critères objectifs. Je crois que les Français en seraient contents.
Quelques grands projets à l’horizon
Même si Alain Resplandy-Bernard admet que l’essentiel des missions de Gares & Connexions consiste à régénérer et à s’adapter à la croissance de l’offre ferroviaire, il reste plusieurs très gros objets de maîtrise d’ouvrage à son programme : Marseille dans le cadre de LNPCA, la désaturation de Bordeaux et Strasbourg, Rouen Saint-Séver (ou pas ?), la gare de Lyon…
Dans ce contexte, la filiale Arep constitue pour le DG de Gares & Connexions « une belle histoire, qui s’inscrit dans la continuité des architectes ingénieurs avec une vraie spécificité, une grande connaissance du métier ferroviaire. Leur connaissance technique, leur culture sont une vraie richesse, y compris en modélisation des flux pour travailler au plus près des réalités vécues par les voyageurs. Je reprends à mon compte leur concept de bifrugalité, qui dit bien que les gares doivent prendre en compte à la fois le changement climatique et la situation des finances publiques : frugalité environnementale et frugalité économique.»
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ANALYSE
SNCF Voyageurs : questions sur un chamboulement
En changeant la gouvernance de sa filiale (départ de Christophe Fanichet, dissociation président/DG), Jean Castex choisit de rompre avec la stratégie née de la loi de 2020, qui stipulait que la président de la holding de tête était un grand chef d’orchestre. Le voilà désormais premier violon, soliste, batteur…
La méthode employée est-elle brutale ?
Oui. La déstabilisation publique de Christophe Fanichet remonte au mois de juin, quand Jean Castex a annoncé unilatéralement la suspension du programme de réorganisation Destination 2030 (D30), et donné rendez-vous pour son arbitrage à la fin juillet. Des pratiques très politiques mais dont manifestement Christophe Fanichet ne voulait pas croire à l’inéluctabilité du terme : son propre limogeage. Pourtant, selon nos informations, les petites vexations à son endroit s’étaient accumulées : prénom oublié, nom écorché, couleuvres avalées…
L’annonce à Christophe Fanichet aurait été faite vendredi dernier, pour une révélation publique ce mardi. Cette méthode apparaît d’autant plus express et brutale qu’elle n’a pas été accompagnée d’une information préalable des clients de SNCF… et des équipes de SNCF Voyageurs.
Les dirigeants sont-ils insécurisés par cette décision ?
Oui, tout au moins une partie d’entre eux qui n’ont pas de lien antérieur ou direct avec Jean Castex, qui a renforcé son cabinet et le secrétariat général pour piloter la SNCF comme un gouvernement, et induit de fait une distance managériale nouvelle par rapport à ses prédécesseurs – Guillaume Pepy et à un degré moindre Jean-Pierre Farandou, qui tenait à ne pas intervenir dans la vie quotidienne des SA.
Christophe Fanichet va-t-il rester dans le groupe SNCF ?
Le sait-il lui-même ? Selon des sources concordantes il est très marqué par sa disgrâce, tant il considérait qu’en tant que mandataire social de SNCF Voyageurs désigné pour quatre ans en 2024, et faute de désaccord stratégique exprimé formellement avec le PDG de la SA SNCF, il devait aller au bout de la transformation d’activités pour résister à la concurrence. Techniquement il redevient salarié à la fin de son mandat de PDG.
La direction du groupe a expliqué qu’il serait proposé à Christophe Fanichet une autre responsabilité, sans plus de précision. Jean Castex prendra-t-il en compte l’émoi suscité en interne par son chamboulement pour proposer un «beau» poste ? Y en-a-t-il seulement à la hauteur du précédent ? Et dans cette hypothèse Christophe Fanichet l’accepterait-il ?
La fronde des syndicats contre les sociétés dédiées a-t-elle pesé dans la décision ?
Probablement, mais dans un ensemble de causes multifactorielles qui ont nourri la conviction de Jean Castex qu’il fallait changer la gouvernance de SNCF Voyageurs pour maîtriser lui-même les dossiers sensibles liés notamment à la concurrence. Pour preuve, à ce stade, le nouveau directeur général Jean-Aimé Mougenot tout remarquable professionnel qu’il est ne pourra incarner l’avenir de SNCF Voyageurs à long terme. C’est bien Jean Castex et son staff qui prennent la main sur le stratégique.
Certains écrivent même déjà la suite de l’histoire : exit les sociétés dédiées au profit d’une réponse SNCF Voyageurs aux appels d’offres, et la victoire éclatante des syndicats au premier rang desquels la CGT. C’est oublier un peu vite que les autorités organisatrices exigent la transparence des comptes et la dédication des moyens des sociétés candidates. Par ailleurs Jean-Aimé Mougenot est lui-même l’artisan sur le terrain de ces sociétés dédiées qui pour deux sur trois, ont déjà connu un résultat positif en 2025. Jean Castex se contentera-t-il d’une solution intermédiaire, à savoir dénier à ces sociétés (et à leurs mandataires sociaux) l’autonomie de négociations sociales, à l’abri des interventions des fédérations syndicales nationales ? Se poserait alors probablement la question de la compétitivité desdistes sociétés…
L’ouverture à la concurrence des TER est-elle menacée ?
Le limogeage de Christophe Fanichet fait forcément écho à l’accumulation des prises de position publiques de Jean Castex contre la concurrence. De là à imaginer un recul spectaculaire, au mépris des engagements de la France… Et si le plan consistait à limiter les prises de position des concurrents au strict symbolique ? En province Transdev a quasiment acté qu’il ne se battrait plus contre plus puissante que lui, et qu’il avait tout intérêt à se replier sur l’Ile-de-France, où une AO forte et indépendante est mieux à même de résister à la SNCF. Quant à la RATP, autre entreprise 100% publique, et à sa filiale RATP Dev, il y a fort à parier qu’elle choisira ses cibles TER sans volonté de trop en faire.
L’esprit de la loi de 2019 est-il bafoué ?
C’est la SA SNCF qui a de fait la main sur le CA de SNCF Voyageurs. On serait malgré tout curieux de savoir si les administrateurs syndicalistes ont validé le départ du PDG sans cause dûment avancée… Mais au-delà de ces formes, les auteurs de la loi de 2019 voulaient ériger des SA indépendantes, à même de délivrer une stratégie adaptée à leurs marchés et sommées de délivrer des cash flow positifs. En réassujettissant SNCF Voyageurs à des arbitrages de nature plus «politique», Jean Castex perturbe la logique de responsabilisation à la base de la réforme.
En revanche, la direction de la SNCF a beau jeu d’appeler à la décentralisation de SNCF Voyageurs, et de dénoncer en creux l’inflation des effectifs de la «holding Fanichet». Dans l’esprit de Benoît Ribadeau-Dumas, le tout-puissant dircab d’Edouard Philippe, la structure SNCF Voyageurs ne devait être que temporaire et céder la place à terme à un «râteau» d’activités spécifiques. En tout état de cause, même si Christophe Fanichet a effectivement fait croître les effectifs de tête de sa SA (environ 400 personnes, soit moins de 1% des effectifs totaux), ce n’est pas probablement pas un sujet suffisant de disgrâce – Jean-Pierre Farandou ne cautionnait pas l’ampleur du renforcement des effectifs de tête, mais s’en était tenu à l’essence du principe de subsidiarité : «Je n’interviens que sur les questions majeures à fort impact stratégique».
Y a-t-il une stratégie alternative pour SNCF Voyageurs ?
A ce stade, et de façon structurée et étayée, probablement pas. Jean-Aimé Mougenot doit produire pour la fin de l’année une nouvelle feuille de route stratégique, dont on pariera qu’elle sera élaborée a minima de concert avec la SA SNCF. On en connaît déjà quelques lignes relatives à l’édification de digues nouvelles contre la concurrence, comme la protection de SNCF Connect le plus longtemps possible (cf le bras de fer au Parlement sur la loi-cadre) ou le financement des TGV d’aménagement du territoire.
Mais cela ne constitue pas une réponse organisationnelle de SNCF Voyageurs telle qu’elle était portée par Destination 2030. Tout se passe comme si Jean Castex se faisait fort de protéger SNCF Voyageurs des «agressions» du marché et de la concurrence, et la dispensait de mener en son sein des réformes «traumatisantes» pour le corps social et managérial – en juin dernier il a d’ailleurs suspendu toute réforme d’organisation dans le groupe jusqu’au 31 décembre.
Voilà donc l’expression pratique de ce qu’est le conservatisme, que certains n’hésitent pas à affubler du qualificatif de gaulliste. On est bien loin du progressisme revendiqué par Emmanuel Macron en 2017 et porté par Edouard Philippe en 2019…
Brèves d’été
Le vélo, vedette de juillet? Après deux mois printaniers qui ont vu la fréquentation vélo marquer le pas du fait, très probablement, des canicules (-4% en mai, stagnation en juin, selon le Réseau vélo et marche), les vacances estivales vont-elles marquer la reprise de la croissance sur les routes et vélo-routes de France? Par ailleurs, à l’occasion du Tour de France dont il avait tenu à faire de la SNCF un partenaire, Jean Castex a reçu le 15 juillet une délégation de la FUB et du collectif Mon vélo dans le train. Ont été actés le principe d’une labellisation nationale des «gares amies des vélos», inspirée de l’initiative conduite en Pays-de-la-Loire, et d’une reprise des échanges réguliers entre associations cyclistes et SNCF Voyageurs. La croissance de la demande d’emport des vélos dans les trains, y compris en saison touristique, se heurte à la question du matériel roulant et à la saturation de plus en plus fréquente des rames.
Un général chez Transdev. François-Xavier Poisbeau, ancien général de l’Armée de terre et ancien secrétaire général de la Garde nationale, a rejoint Transdev France comme directeur Sûreté globale et Défense. Il interviendra également comme conseiller Défense auprès du PDG Thierry Mallet. Ce recrutement s’inscrit dans une dynamique générale d’anticipation des risques par les opérateurs et de renforcement des missions de sûreté au quotidien.
La crise persistante des lignes J et L en Ile-de-France. Ile-de-France Mobilités prend la mesure de l’exploitation très dégradée depuis trois mois des lignes Transilien de l’ouest parisien, en demandant la mise en place d’un remboursement à partir du 15 septembre prochain qui pourra aller jusqu’à un mois de forfait Navigo. Il était temps, même si la priorité reste à un retour le plus tôt possible à la «normale»: la suppression de centaines de missions (2078 en mai sur la ligne J, 945 pour la L!), notamment du fait de la crise des essieux, conjuguée à une ponctualité défaillante à cause notamment de problèmes récurrents de signalisation, a fortement et durablement affecté la vie quotidienne des voyageurs. Dans ce contexte il devient de plus en difficile de présenter à ces derniers des taux officiels de ponctualité après «neutralisation des missions supprimées», à 93,3% (ligne J) et 94,7% (ligne L) en mai… Cette persistance de statistiques en décalage avec le ressenti réel des voyageurs affectés par la diminution structurelle ou inopinée des fréquences, qui engendre retards et congestion dans les rames, vaut pour l’ensemble des réseaux modes lourds, y compris métros et RER.
